A nap üzleti tanácsa
A reklám annak művészete, hogy a fejet célozzuk meg, és a pénztárcát találjuk el.
(Packard, Vance Oakley, amerikai társadalomkritikus, újságíró)
Ma 2010. szeptember 04. szombat, Rozália napja van.
Az Üzlettárs Extra
Elbocsátó, szép üzemek(2009.03.01.) Legyen a leépítés az utolsó tétel a költségcsökkentési listáján!
Szerző: Virág Krisztina
A hazai vállalkozások többségének nincs válságkezelési stratégiája, és a recesszió hatásainak mérséklésére sokszor egyetlen eszközt ismernek: a létszámleépítést. Legalább is ez derül ki a HR kutatásokra, valamint szaktanácsadásra specializálódott DGS Global Research 2009. január 31-én lezárt, „Válságkezelési Kutatás: Mit tehet a vezető és a HR-es recesszióban?” elnevezésű, online felméréséből. A másfél hónapos vizsgálat során 349 – összességében közel 200 ezer munkavállalót reprezentáló – céget kérdeztek meg arról, hogy milyen intézkedéseket foganatosítottak a válság miatt, és mik a további terveik. „A kérdőívet kitöltő cégek között túlsúlyban voltak a kis- és középvállalkozások” – mondja Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezető igazgatója. – ismert, hogy ők tompítják a legnehezebben a recesszió hatásait, ráadásul kiderült, akut információhiányban is szenvednek.” Dara szerint a kkv-knak nem csak pénzforrásokra, de célirányos HR-szakmai segítségre is szükségük van a krízisidőszak átvészeléséhez, hiszen legtöbbjük nem ismeri azokat a lehetőségeket, amelyekkel elkerülhető lenne a létszámleépítés. „Gyakori hiba, hogy a cégvezető a HR-re csak adminisztrációs teherként tekint – ért egyet Dömök Gabriella, a Kozák HR egyén- és szervezetfejlesztésért felelős munkatársa. – Pedig ha a céges HR-döntések koncepció és hosszú távú stratégia nélkül történnek, akkor megeshet, hogy a vezető az év egyik felében építi, a másikban meg lebontja vállalkozását.” Az elmondottak ellenére, a Válságkezelési Kutatáson résztvevő cégeknek csupán 23%-a nyilatkozott úgy, hogy rendelkezik valamilyen vészforgatókönyvvel a krízis időszakára.
Mi történik?
A kutatás szerint az utóbbi másfél hónapban ugrásszerűen megnőtt azoknak a cégeknek a száma, amelyek a válság miatt kényszerintézkedések meghozatalára kényszerültek. Az emberi erőforrással kapcsolatos megszorítások jelenleg átlagosan 8%-kal több szervezetet érintenek, mint 2008 novemberében, és a leépítő vállalatok közel fele olyan kkv, ami 50 vagy annál kevesebb főt foglalkoztat. „Sajnos, még mindig előfordul a fűnyíróelv alkalmazása – jegyzi meg Dömök –, de ha egy cégvezető rosszul dönt, és kulcsembert rúg ki, nem kizárt, hogy holnap fel kell vennie valakit a helyére. Ezért lenne érdemes előre meghatározni, hogy kik a legfontosabb dolgozók a cégnél, és hogy kit érdemes akár más pozícióban, vagy csökkentett óraszámmal is házon belül tartani.” „Az utóbbi hónapokban kevesebb a betöltendő álláshelyek száma, de nem drasztikus a csökkenés – mondja Tokár Péter, a személyzeti tanácsadással és munkaerő-közvetítéssel foglalkozó Tesk Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. – Két esetben kell igazán a HR-tanácsadó: ha a szekér rosszul megy, vagy ha nagyon jól. Most nyilván az előbbi a jellemző.” A szakember szerint átszervezések, leépítések és a humántőkét érintő egyéb változtatások idején jól jön a HR-tanácsadó segítsége, különösen akkor, ha a válság ellenére a cég ragaszkodik az eredeti létszámtervekhez. Az nyilvánvaló, hogy nagy létszámú bővítés most sehol sem tapasztalható, de költségcsökkentés céljából például sokan keresnek olcsóbb, határon túli munkatársakat. Tokár szerint jelenleg a képzetlen, termelő munkaerő van leginkább veszélyben. Dömök úgy véli: az elbocsátási hullám mára a szellemi foglalkozásúakat is elérte. „A kis- és középvállalkozásoknál a válság lélektani hatása igen erőteljesen jelentkezik. Ezért sok cégvezető pánikszerű létszámleépítésbe kezd, és ilyenkor valóban senki sincs biztonságban” – magyarázta Tokár.
Megfelelő kommunikáció
Ugyancsak megnehezíti a helyzetet, hogy a hatékony kríziskommunikáció nem erőssége a hazai cégvezetőknek, különösen akkor, ha egészen addig jól prosperáló vállalkozást vezettek. Ez pedig azért veszélyes, mert nem mindegy, hogy milyen üzenetet közvetít a menedzsment a külvilág és a munkatársak felé. Az alkalmazottaknak jelentősen csökkenhet a teljesítménye, ha bizonytalan körülmények között kell dolgozniuk, figyelmeztet Dara. A cégvezetőnek még ebben a stresszes időszakban is figyelnie kell a megtartott dolgozókra, hogy a napi működést a lehető legkevésbé befolyásolják az elbocsátások – értenek egyet a szakértők. „A lényeg az, hogy ne kapkodjon! A maradókra is fókuszálni kell, hiszen az alkalmazott nem tudhatja, hogy két hónap múlva nem ő kerül-e sorra, és ilyen körülmények között bajosan fog koncentrálni a feladataira – figyelmeztet Dömök. – A vezető, a lehetőségeihez mérten, igyekezzen biztonságos légkört teremteni, hogy érezhető legyen a bizalom a vezetés részéről és a vezetés iránt is.” A nem megfelelő kommunikáció, vagy annak teljes hiánya természetesen az üzleti partnerekre és az ügyfelekre nézve is kedvezőtlen hatású. „Ezért is fontos egy tudatos kríziskommunikációs terv elkészítése” – teszi hozzá. Mégis, a megkérdezett vállalkozások kevesebb, mint ötöde rendelkezett ilyen esetekre kidolgozott koncepcióval. A megkérdezett szakértők rámutattak: gyakori kommunikációs hiba az is, hogy, felmondáskor a munkavállalónak nem biztosítanak konzultációs lehetőséget az elbocsátás okának megismerésére. „Sokan a gazdasági válsággal takaróznak, és nem adnak választ arra, hogy pontosan miért bocsátják el az alkalmazottat – állítja Dömök. – Nyilvánvalóan a munkaadónak is nagyon nehéz egy-egy ilyen döntést meghozni, de ha nem indokol, azzal csak még rosszabbat tesz.” Ugyancsak típushiba az érintett személyek körülményeinek ismerete nélkül belekezdeni a leépítésbe – állítják a szakértők. Kellő háttérismeretek birtokában az elválás feltételei is egyénileg alakíthatók, és ez nem csak humánus okokból, de a költséghatékonyság szempontjából is fontos lehet. A legegyszerűbb példa erre az előrehozott nyugdíjazás esete, hiszen a végkielégítés járulékköteles, szemben a nyugdíjfolyósítónak előlegként befizetett nyugdíjjal. Ráadásul ezzel a lehetőséggel már csak ebben az évben lehet élni.
Alternatív megoldások
A szakértők szerint a létszámleépítésre épített költségcsökkentési spirál általában nem hozza meg a kívánt eredményt, sőt, elvonhatja cégvezető figyelmét a tényleges üzleti teljesítmény javításáról. „Sokszor nem a költségek magasak, hanem a bevétel nagyon alacsony – hangsúlyozza Tokár. – Ezért, ha a vállalkozásban további költségmegszorítást végeznek, annak nagy valószínűséggel további bevételcsökkenés lesz az eredménye. Ezért elsőként inkább azt kell megnézni, hogyan javíthatók a forgalmi adatok.” A leépítések mellett többen a fizetési határidők kitolásával igyekeznek mérsékelni a nehézségeket, de ez Dara Péter szerint nem jó irány, hiszen a nemfizetés katalizálja az üzleti életben tapasztalható bizalmatlanságot. Tokár szerint ilyenkor inkább érdemes megtenni az addig elodázott és fájdalmasnak tűnő szervezetfejlesztési és átszervezési lépéseket: „Gondolja végig: tisztán látja, hogy az elkövetkező időben milyen munkakörökre lesz leginkább szükség? Melyek azok, amik nélkülözhetőek?” – sorolja. Ahol pedig átszervezésre van szükség, ott érdemes gyorsan átképezni és áthelyezni a munkaerőt. Például egy adminisztratív dolgozó könnyen átképezhető értékesítési asszisztenssé, és ebben a feladatkörben már közvetlenül hozzájárulhat a bevételnöveléshez. „Ha kidolgozott egy reális teljesítmény-mérési rendszert, ne habozzon bevezetni a teljesítménybérezést – javasolja Tokár. – A kevésbé hatékony munkaerőt ez magasabb teljesítményre ösztönzi, vagy ha így már végképp nem testhezálló a munka, akkor valószínűleg saját magától keres majd másik állást.” Ugyanakkor hozzáfűzi: a teljesítményalapú bérrendszert csak az arra felkészített alkalmazottaknál lehet bevezetni. „Jelenleg egyébként is nagyon kiszolgáltatott helyzetben vannak a munkavállalók – mutat rá Dömök –, az, aki választhat, hogy a fizetése csökken vagy elmegy a cégtől, az esetek túlnyomó többségében kevesebb bér mellett is marad. De ezzel nem szabad visszaélni.” A Kozák HR házi felmérése szerint arra a kérdésre, hogy milyen munkahelyet szeretnének, a korrekt jövedelem mellett a munkavállalók többsége a biztonságot és a pontosan meghatározott, egyértelmű feladatkört említi.” Tokár arra is felhívja a figyelmet, hogy az alkalmazottak kreatív munkára való ösztönzése, és ötleteik komolyan vétele nem csak a munkavállalók közérzetén és munkabírásán javít, de új bevételi forrásokat is teremthet. „Kérdezze meg alkalmazottjaitól, hogy ők milyen új ötletekkel, termékekkel, szolgáltatásokkal növelnék a cég bevételeit! Könnyen megeshet, hogy hasznos tanácsokat kap” – mondja. A DGS Global Research kutatása szerint azonban nagyon kevés cégre jellemző, hogy ilyen kreatív módon igyekezne helyreállítani a kiadás-bevétel egyensúlyát, és egyúttal megtartani az alkalmazottakat. Az úgynevezett atipikus foglalkoztatási formák (pl.: távmunka, részmunkaidő, munkakör-megosztás) ismertsége például igen alacsony: csupán a válaszadók fele ismerte ezeket az eszközöket, és kevesebb, mint 30%-uk alkalmazza azokat. Arra a kérdésre, hogy a jövőben tervezik-e ilyen megoldások bevezetését a megkérdezettek 61%-a egyértelmű nemmel válaszolt. Pedig a leépítésnél még a természetbeni juttatások megnyirbálása is kíméletesebb. „Költségcsökkentés lehetséges a kompenzációs csomag átgondolásával is, például egy ideig nincs céges gépkocsi használat, és szüneteltetik az egyéb pluszjuttatásokat is. Szintén megoldás lehet a munkaidő egységes csökkentése” – tette hozzá Dömök.
Outplacement – egyenes vonal két munkahely között
Létszámcsökkentés esetén mind a cégvezetőnek, mind a munkavállalónak segítségére lehet a külföldön már évtizedek óta ismert outplacement szolgáltatás. Ez tulajdonképpen teljes körű vezetői – és szakmai életút-vezetési tanácsadást takar, és különösen alkalmas csoportos leépítések negatív hatásainak mérséklésére. „A válság miatt érthetően felértékelődött az outplacement szerepe – mondja Dömök Gabriella, a Kozák HR tanácsadó cég munkatársa. – Az a tapasztalatom, hogy az elbocsátás kortól és beosztástól függetlenül mindenkit megvisel: alkalmazottat és a munkáltatót egyaránt. Senki sem teszi ki szívesen az utcára a beosztottját, különösen most, mikor köztudottan nehéz munkát találni. Nagy segítség, ha van olyan szakember, aki az alkalmazottat kivezeti a cégből a munkaerőpiacra.” Az outplacement keretén belül a munkáltató gondoskodik arról, hogy elbocsátott alkalmazottai személyre szóló jogi, munkaügyi és akár pszichológiai tanácsadásban részesüljenek, valamint ha szükséges, továbbképzésen, vagy átképzésben vegyenek részt. Elbocsátott vezetők esetén, ez a szolgáltatás magában foglalhatja akár az irodai infrastruktúra további használatának lehetőségét is. A szakértő szerint az outplacementnek köszönhetően a cégnél maradó alkalmazottak is nagyobb biztonságban érzik magukat, ezáltal produktívabbak. Ráadásul, a cégvezetőnek sem kell tartania az elbocsátottak érzelmi reakcióitól, illetve a humánus elbocsátás a későbbi munkaerő-felvételnél is javítja a cég és vezetője piaci megítélését. „Mi a munkaerő-piaci felkészítésen kívül aktív álláskeresést is kínálunk az outplacement keretén belül – teszi hozzá Dömök –, feltérképezzük az adott régió munkáltatóit, és ha van betöltetlen állás, akkor az elbocsátott ügyfelek közül munkaerőt ajánlunk.” A Kozák HR jelenleg egy adatbázist épít, melyen keresztül a munkaerőt kereső cégek utat találnak azokhoz az outplacement programban résztvevő ügyfeleikhez, akik az adott területen keresnek állást.
Felmondás: csak pontosan – különösen csoportosan
A felmondás kizárólag írásban érvényes és a munkáltatónak minden esetben indokolási kötelezettsége van (kivéve próbaidő alatt). „Az indok rendes felmondás esetén csak a munkavállaló képességeivel, munkaviszonyához kapcsolódó magatartásával, vagy a munkáltató működésével összefüggő ok lehet – mutat rá Dr. Szűcs Bálint, ügyvéd, a Szűcs és Társai Ügyvédi Társulás vezetője. – Az indoknak objektív szempontok alapján igaznak és okszerűnek is kell lennie, vagyis következzen belőle, hogy a munkavállaló munkájára nincs a továbbiakban szükség.” A felmondás jogszerűségének további feltétele, hogy indokolása világos és egyértelmű legyen. Nagyobb szervezeteknél célszerű ügyelni arra is, hogy az átszervezésről az arra jogosult szerv, illetve a felmondásról az arra jogosult személy döntsön, és ő is közölje a munkavállalóval – ellenkező esetben a volt alkalmazott a cégnek később forintokban mérhető kellemetlenségeket okozhat. „A munkáltató működésével összefüggő okokat a törvény nem határozza meg tételesen – árulja el dr. Szűcs. – Az átszervezésre hivatkozó felmondás kapcsán a bíróság azt vizsgálhatja, hogy az megtörtént-e, de azt például nem, hogy indokolt, célszerű vagy eredményes volt-e. Ugyancsak nem vizsgálható, hogy azonos munkakörű dolgozók közül miért éppen az egyik munkaviszonyát szüntették meg, és nem egy másikét.” Fontos tudni azt is, hogy a volt alkalmazott megalapozottan fordul bírósághoz, ha az átszervezés valójában nem történt meg: például ha rövid időn belül egy másik, ugyanolyan képesítésű munkavállalót vesznek fel az ő helyére. „Ilyen csere esetén akkor lehet jogszerű a korábbi felmondás, ha ún. minőségi csere történt, azaz a korábbi dolgozó helyett ugyanazon feladatok magasabb szintű ellátására egy képzettebb embert vesznek fel – mondja dr. Szűcs. Ami a munkavállalót illeti, munkaviszonya megszüntetésekor munkakörét köteles átadni és a munkáltatóval elszámolni. Emellett ki kell fizetni az elbocsátott alkalmazott munkabérét, egyéb járandóságait, valamint ki kell adni a jogszabályok által előírt igazolásokat. Ha azonban a volt munkatárs a 30 napos határidőn belül keresetet nyújt be a bírósághoz, ahol azt állapítják meg, hogy a munkaviszony megszüntetése jogellenes volt, akkor – ha a dolgozó ezt kéri - eredeti munkakörében tovább kell foglalkoztatni. A bíróság eltekinthet ettől, ha a munkáltatótól nem várható el a tovább foglalkoztatás, de mindenképpen betartatja, ha az egyenlő bánásmód követelményének sérelme, vagy felmondási tilalom alatti munkaviszony megszüntetés történt. Ha a munkavállaló nem kéri, vagy a bíróság mellőzi az eredeti munkakörbe történő visszahelyezést, akkor a munkaviszony a jogellenességet megállapító bírósági határozat jogerőre emelkedése napján szűnik meg. ilyen esetben a munkavállaló részére a per befejezéséig járó járandóságokat ki kell fizetni, kivéve, ha az elmaradt munkabér máshonnan megtérült. Ezen túlmenően pedig – ha a bíróság a tovább foglalkoztatásra nem szólít fel - a munkáltatónak a volt alkalmazott legalább két, legfeljebb tizenkét havi átlagkeresetének megfelelő összeget kell kifizetnie.
Csoportos létszámleépítés esetén szinte kötelező jogi tanácsadó segítségét kérni, hiszen ezzel későbbi jogvitáknak és pluszkiadásoknak is elejét lehet venni. A magyar törvények szerint a leépítés akkor minősül csoportos létszámcsökkentésnek, ha 20-nál több és 100-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább 10; 100 vagy annál több, de 300-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább a munkavállalók 10%-a, és 300 vagy annál több foglalkoztatott esetén legalább 30 munkavállaló munkaviszonyát kívánja a munkáltató harmincnapos időszakon belül – működésével kapcsolatos okra hivatkozva – megszüntetni. A csoportos létszámleépítés kvótáiba nem csak a rendes felmondással megszüntetett munkaviszony, hanem a közös megegyezés is beletartozik, amennyiben arra a munkáltató működésével összefüggő ok miatt kerül sor – mutat rá dr. Oláh Tamás, a Szűcs és Társai Ügyvédi Társulás munkajogi szakértője. Ugyancsak ügyelni kell arra, hogy a létszámleépítés pontosan tervezett legyen, mert ha a cégvezető az utolsó felmondástól számított harminc napon belül újabb munkaviszonyt szüntet meg, azt is az előző ütemben elbocsátottak számához kell számítani. Ez akár azt is eredményezheti, hogy egy később közölt felmondás miatt a korábbi munkaviszony megszüntetések csoportos létszámcsökkentéssé minősülnek át. Ezt azért lényeges, mert csoportos létszámleépítés esetén külön eljárási rendet határoz meg a törvény, és ha ezt a cég megsérti, akkor mindegyik felmondás jogellenessé válhat. Kiemelten fontos betartani a csoportos létszámleépítés adminisztratív szabályait. A létszám-leépítési eljárások négy jelentősebb szakaszra bonthatóak: előzetes tájékoztatás, konzultáció, döntés és az ehhez kapcsolódó értesítések, valamint a rendes felmondás közlése. „Az első szakaszban értesíteni kell a munkavállalói képviseleti szerveket és az illetékes munkaügyi központot a csoportos létszám-leépítési szándékról, illetve olyan további alapadatokat is közölni kell, mint az elbocsátás okai és az elbocsátani kívánt dolgozók száma” – mondja Oláh. Ezt követően a munkáltatónak és a munkavállalók képviselőinek legalább 15 napos konzultációt kell tartani a törvény által meghatározott témákban, és ezalatt teljes körűen tájékoztatni kell a dolgozókat a leépítés folyamatáról és tartalmáról. A következő lépésben a munkáltató a tájékoztatja a munkavállalói képviseleti szerveket a leépítésre vonatkozó végleges döntésről, valamint az illetékes munkaügyi központot és a Munka Törvénykönyvében meghatározott adatszolgáltatást is elvégzi feléjük. Ezzel egy időben minden munkavállalót írásban tájékoztat arról, hogy érintett-e a leépítésben. A tájékoztatást követő harminc nap után lehet felmondani, az érintett dolgozók munkaviszonya pedig a felmondási idő leteltével szűnik meg.
