Ebben a szakmában
a legrosszabb, amit a vezető tehet, ha fix bérezésben állapodik meg az
alkalmazottal – állítja Gera László, a Company Doctors cégvezetési
tanácsadója. Főleg az olyan cégekre igaz ez, ahol a bevétel nagyban függ az
értékesítők munkájától. Ilyenkor érdemes őket közvetlenül is érdekeltté tenni a növekedésben. A szakember szerint
ezért könnyen kiszámítható, teljesítményfüggő bérezés a legelőnyösebb, egyben a
legelterjedtebb is. Ez általában annyit tesz, hogy általában 100-180 ezer Ft-nyi fix fizetés mellé jön
a plusz pénz, jutalék vagy bónusz formájában.
Így a tisztán fix bérezés csakugyan
nem tűnik vonzónak, bár vannak olyan munkakörök, amelyekben mégis ez a
bevett gyakorlat – árnyalja a képet lapunk HR-szakértője,
Tokár Péter (a munkaerő-kiválasztással foglalkozó TESK Tanácsadó Kft. ügyvezetője). Általában elmondható, hogy az értékesítési
folyamatból minél nagyobb rész tartozik egy adott munkatárs feladatkörébe,
annál nagyobb részt tesz ki a fizetésében a jutalék. Így tehát egy
ügyfélszolgálatos, egy termékmenedzser vagy egy időpont-egyeztetéssel megbízott
telemarketinges általában fix bér fejében dolgozik,
míg a konkrét értékesítéssel foglalkozó munkakörre a jutalékos rendszer jellemző.
Az önállóság bére
A
teljesítményfüggő kereset tekintetében már csakugyan akkora a szórás, hogy a
szakértők szerint gyakorlatilag cégenként
változik, hogy ki milyen konstrukciót alkalmaz. Egyes munkakörökben
bevett gyakorlatnak számít például az is, hogy az újonnan belépő munkatárs a
próbaidő alatt fix fizetésért dolgozik, és csak a véglegesítéssel kerül sor a
teljesítménybérezésben történő megállapodásra. Ebben a szakmában pedig a jó munkavégzés eléggé objektíven mérhető,
a fizetés mozgó részét általában a bevétel meghatározott arányú növekedéséhez
kötik, kifizetése pedig havi jutalék,
illetve negyedéves, féléves vagy éves bónusz
formájában történik (utóbbi hatékonyságáról azért megoszlanak a
vélemények).
A jutalék mértéke, mint már fentebb említettük, nagyban függ
attól, hogy mekkora az adott munkakörben az alkalmazott önállósága: hiszen így
csakugyan az illető saját teljesítményén múlhat a havi bevétele. Egy területi
képviselő a nem túl magas, 150-180 ezer
Ft-os (bruttó) alapfizetésén kívül körülbelül ugyanennyit vihet haza a
jutalékból is. Már kirívóbb esetként említi Tokár azt a nagy értékű munkagépeket forgalmazó céget, ahol az értékesítők az említett
alapfizetés mellé éves szinten akár
3-10 millió Ft-ot is összeszedhetnek a
jutalékokból.
És ezzel még
mindig nem ők a csúcstartók.
Vannak ugyanis
tisztán jutalékos rendszerben működő szakmák, leginkább a
szolgáltatásértékesítésben vagy az ingatlanközvetítésben, ahol jóval nagyobb
összegek forognak kockán. A biztosítási szakma profijai például akár 1-2 millió Ft-os jutalékot is zsebre vághatnak havonta, és ezzel a rátermett alkalmazott
bizony akár a vezetői fizetéseket is meghaladó bérezésben részesülhet. Ebben a
konstrukcióban ugyanakkor mindkét fél
jelentős kockázatot vállal. A cég azért, mert nehezebben találhat
munkaerőt, hiszen ez már csak a „bevállalósoknak
való”, a jelölt pedig azért, mert két-három
hónapig, amíg bedolgozza magát a szakmába, neki kell a munkájával és a
megélhetésével kapcsolatban minden költséget fedeznie – nem árt tehát, ha van
ennyi tartaléka.
Jut is, marad is
A rátermett és
elkötelezett munkatársnak persze ez lehet az utolsó emléke a spórolásról.
Jutalékos konstrukcióban ugyanis bizonyos idő után akár kezdő fizetése nyolc-tízszeresét is megkeresheti. Gera példaként egy kisvárosi céghez szegődő pályakezdő
esetét említi, aki 100 ezer
Ft-os kezdő alapbérét a jutalékokkal együtt néhány év kemény munkájával 800
ezer forintra tornázta fel, mivel a cég növekedésével már az ügyfelek 70-80%-a
százaléka hozzá tartozott.
A jó
értékesítőnek tehát az ösztönző rendszer jó ideig maga a jutalék. Eljön azonban
az idő, amikor a pénz a lojalitáshoz még elég, de önmagában már nem motivál: a szakember ilyenkor a vezetővé való
előléptetést javasolja. A vállalati működés kulcsfigurájaként a sikeres
munkatárs megtartása mindenképpen érdek, a megoldást pedig hosszú távon a
magasabb bruttó bérért – vagyis vezetőként – történő alkalmazás jelentheti,
ahol jobbak az öngondoskodás esélyei. Új beosztásában pedig olyan konstrukciót
alakíthat ki, amelyben a kapcsolati tőkéért cserébe beosztottjai jutalékának
bizonyos százaléka őt illeti.
